La difficulté de l’exécution des décisions
Franck-Philippe Georgin a exercé des responsabilités au sein de l’État puis des groupes Casino et Barrière. Son parcours, à l’interface de la gouvernance, du management et de la transformation des organisations, lui confère un regard singulier sur un enjeu devenu central pour les entreprises : la capacité à exécuter efficacement leurs décisions, rapporte TopTribune.
On dit souvent qu’il est difficile de prendre des décisions. N’est-il pas encore plus difficile de les faire exécuter ?
Franck-Philippe Georgin souligne qu’une décision ne vaut que par son exécution. C’est précisément là que la complexité des organisations contemporaines se révèle. Les entreprises possèdent toutes les expertises nécessaires, mais elles rencontrent parfois des difficultés à les unir vers une action cohérente. Le véritable défi ne réside pas seulement dans la capacité à choisir la bonne option, mais aussi à garantir que cette décision engendre effectivement les résultats escomptés.
Pourquoi certaines décisions qui semblaient excellentes en comité exécutif produisent-elles des résultats décevants quelques mois plus tard ?
Franck-Philippe Georgin répond qu’une bonne décision ne s’exécute jamais d’elle-même. Dans sa première expérience administrative, il pensait à tort qu’un arrêté une fois pris, serait appliqué de manière immédiate. Qui pourrait remettre en question l’intérêt général qui le sous-tendait ? En revanche, dans le secteur privé, la situation est tout autre. En comité exécutif, tout semble souvent simple : chacun a accès à la même information et partage des objectifs communs. À mesure que la décision descend dans l’organisation, elle perd de sa clarté et de son intégrité. Elle est interprétée par des métiers, des territoires et des équipes qui n’ont pas les mêmes priorités. Si ce travail de coordination n’est pas correctement établi, une excellente décision peut aboutir à une exécution médiocre. Ce n’est pas la stratégie qui échoue, mais son déploiement. Les militaires résument cela par l’expression suivante : « ordre, contre-ordre, désordre ». Chaque maillon de la chaîne d’exécution peut devenir un point de rupture, pas seulement un point de transmission.
Est-ce parce que l’exécution reste le parent pauvre du management ?
Franck-Philippe Georgin en est convaincu. La stratégie jouit d’un prestige intellectuel indéniable. On enseigne comment établir une vision, forger un avantage concurrentiel, ou transformer un modèle d’affaires. L’exécution, en revanche, est souvent perçue comme un simple mécanisme de mise en œuvre. Cependant, dans des organisations de plus en plus complexes, l’exécution des décisions est devenue un véritable défi managérial. Pour réussir, il faut établir un alignement, surmonter les blocages bureaucratiques et l’inertie naturelle des organisations, arbitrer en continu et garder une cohérence dans le temps. Une stratégie brillante ne créera de la valeur que si elle est correctement mise en œuvre.
À partir de quelle taille une entreprise cesse-t-elle de pouvoir s’appuyer sur les relations personnelles pour exécuter ses décisions ?
Franck-Philippe Georgin avance que les liens personnels semblent parfois suffire, mais ce n’est pas le cas à mesure que l’entreprise grandit, que les métiers se spécialisent et que les implantations se diversifient. Il devient nécessaire d’organiser l’exécution en clarifiant les responsabilités, en structurant les circuits de décision et en établissant des mécanismes de coordination, le tout dans un cadre managérial bienveillant. Les relations humaines demeurent essentielles, mais ne doivent pas être le seul ciment de l’organisation.
Un dirigeant doit-il parfois accepter qu’une décision, bien que rationnelle, ne sera jamais correctement exécutée ?
Selon Franck-Philippe Georgin, même une décision rationnelle peut échouer si les conditions pour sa mise en œuvre ne sont pas réunies. Le changement organisationnel ne peut pas être imposé par décret. Si les équipes manquent de ressources, si les objectifs sont contradictoires, ou si la direction ne montre pas l’exemple, la meilleure décision restera sans effet. Un dirigeant doit non seulement se concentrer sur sa capacité à décider, mais aussi sur l’évaluation de la capacité de son organisation à mettre en œuvre ces décisions. Il doit être prêt à adapter ses méthodes, son calendrier, ou parfois même ses objectifs en fonction de la réalité organisationnelle.
Qu’est-ce qu’un bon exécutant dans une grande organisation ?
Franck-Philippe Georgin indique qu’un bon exécutant n’est ni un simple porte-parole, ni quelqu’un qui adapte sans cesse les décisions. Son rôle consiste à rester fidèle à l’intention tout en ajustant l’exécution aux spécificités du terrain. Les meilleures organisations ne sont pas celles où chacun applique mécaniquement des instructions, mais celles où chaque membre comprend effectivement la décision pour entreprendre les initiatives adéquates. La réalisation d’une bonne exécution repose sur l’intelligence collective. Aristote l’appelait phronesis, la sagesse pratique — cette capacité à évaluer correctement ce que les règles générales ne peuvent anticiper. Dans l’administration, la déconcentration de la décision ressemble à cette logique, prenant en compte la réalité des problèmes.
